Rubrique Talent & formation — gestion des talents (people review, mobilité interne, hauts potentiels) et formation (continue, CPF, OPCO, GEPP, coaching). Cultiver les compétences à l’ère du skill gap.
Le taux de vacance de postes dans le secteur privé, les difficultés persistantes de fidélisation et l'accélération des transformations métiers ont progressivement imposé une évidence : recruter ne suffit plus. Dans ce contexte, la formation professionnelle est devenue le pivot autour duquel s'organise toute stratégie talent digne de ce nom — à condition que DRH et responsables formation cessent de travailler en silos et construisent ensemble un pilotage intégré des compétences, adossé aux obligations légales qui encadrent désormais cette démarche.
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Le marché du travail français reste durablement tendu. Les indicateurs de vacance d'emplois dans le secteur privé, suivis trimestriellement par la DARES, témoignent de la persistance des difficultés de recrutement bien au-delà des seuls secteurs traditionnellement en tension — une réalité que les directions RH ont intégrée comme une donnée structurelle et non conjoncturelle. À fin juin 2025, 457 300 formations avaient commencé depuis le début de l'année pour des personnes en recherche d'emploi — un volume encore significatif, mais en baisse de 11,2 % sur un an, ce qui illustre les contraintes budgétaires qui pèsent sur l'offre de formation publique.
Dans ce contexte, s'en remettre au recrutement externe comme variable d'ajustement principale montre rapidement ses limites. La montée en compétences interne, longtemps perçue comme un coût périphérique, s'impose comme une réponse structurelle : développer les collaborateurs en poste, anticiper les évolutions de métiers, construire des parcours de progression — autant de leviers qui réduisent la dépendance à un marché de l'emploi sous tension.
Pendant longtemps, le talent management s'est concentré sur une population restreinte — les hauts potentiels, les profils rares, les cadres dirigeants en devenir. Cette approche élitiste a progressivement cédé la place à une vision plus large, centrée sur les compétences de l'ensemble des collaborateurs. Le glissement n'est pas qu'un effet de mode : il traduit une transformation profonde des organisations, qui ne peuvent plus se permettre de n'investir que sur 5 ou 10 % de leurs effectifs.
Ce mouvement a trouvé une traduction légale avec la loi Avenir professionnel de 2018, qui a substitué la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) à l'ancienne GPEC. Le changement de terminologie est significatif : on passe d'une logique de prévision des effectifs à une logique de parcours individuels, articulant développement des compétences, mobilité interne et formation tout au long de la vie. Talent management et gestion des compétences opèrent désormais sur un même continuum.
France Travail indique un taux d'accès à l'emploi de 63,0 % six mois après une formation en 2023 pour les personnes en recherche d'emploi — un indicateur qui confirme que la formation reste un levier d'insertion efficace, même si des marges de progression existent. Du côté des actifs en emploi, l'enjeu est différent : il s'agit moins d'insérer que de fidéliser et d'engager.
Le Bilan Formation-Emploi de l'INSEE, qui regroupe des données sur la formation tout au long de la vie, souligne que l'enjeu de la montée en compétences dépasse largement la formation initiale et concerne l'ensemble du cycle de vie professionnel. Par ailleurs, selon les données du Ministère du Travail, seulement 10,1 % des personnes inscrites accèdent à une formation dans l'année suivant leur inscription — ce qui pointe un écart réel entre les besoins exprimés et l'accès effectif aux dispositifs.
La gestion des talents désigne l'ensemble des pratiques RH visant à attirer, identifier, développer et retenir les collaborateurs dont les compétences sont stratégiques pour l'organisation. La définition varie selon la taille et la maturité RH de l'entreprise : dans une PME, le DRH cumule souvent les fonctions de talent manager, de responsable formation et de business partner — sans que ces casquettes soient formalisées. Dans un grand groupe, ces rôles sont dissociés et s'appuient sur des outils dédiés.
Le débat entre une approche « high potentials only » et une approche englobant l'ensemble des collaborateurs reste vif. La tendance de fond va vers l'élargissement du périmètre : face aux tensions de recrutement et à l'accélération des transformations, restreindre l'investissement développement à une élite interne revient à sous-utiliser le capital humain disponible.
Le talent management s'organise autour de quatre piliers qui forment un cycle continu. Le sourcing et l'attractivité constituent le point d'entrée : marque employeur, expérience candidat, politique de rémunération — tout ce qui détermine la capacité à attirer des profils adaptés avant même le recrutement. L'assessment et l'identification des potentiels viennent ensuite, mobilisant entretiens annuels, people reviews et bilans de compétences pour cartographier les forces en présence et repérer les collaborateurs à fort potentiel.
Le développement individualisé constitue le cœur opérationnel : plans de formation personnalisés, mentoring, mobilité interne, missions transverses — autant de dispositifs qui permettent de faire progresser les collaborateurs identifiés. Enfin, la fidélisation clôt le cycle en s'appuyant sur les plans de succession, la reconnaissance et la lisibilité des trajectoires proposées.
Issue de la loi Avenir professionnel de 2018, la GEPP remplace la GPEC et impose une négociation triennale obligatoire pour les entreprises de 300 salariés et plus. Cette négociation, menée avec les représentants du personnel dans le cadre de la NAO, doit porter sur les orientations stratégiques de l'entreprise, les évolutions prévisibles des emplois et des compétences, et les dispositifs d'accompagnement associés — notamment en matière de formation et de mobilité interne. Le CSE est informé et consulté sur ces orientations, ce qui ancre la démarche talent dans le dialogue social.
Pour les entreprises en dessous de ce seuil, la GEPP reste une bonne pratique non obligatoire, mais son adoption progresse à mesure que les dirigeants prennent conscience des coûts liés au turnover et aux difficultés de recrutement.
Le paysage de la formation professionnelle française repose sur un empilement de dispositifs dont la logique diffère selon qu'on se place du côté de l'employeur ou du salarié. Pour un DRH, la question n'est pas seulement de connaître ces outils, mais de savoir qui décide, qui finance, et quelles obligations légales s'y attachent. Le tableau suivant en dresse la cartographie synthétique.
| Dispositif | Public cible | Financement | Durée typique | Objectif principal | Obligation légale |
|---|---|---|---|---|---|
| Compte Personnel de Formation (CPF) | Tout salarié ou demandeur d'emploi | France Compétences (droits acquis) | Variable (quelques heures à plusieurs mois) | Développement des compétences à l'initiative du salarié | Non — droit individuel |
| Plan de développement des compétences | Salariés de l'entreprise | Employeur (OPCO en soutien) | Courte à longue durée selon besoin | Adapter et développer les compétences liées au poste | Oui — obligation d'adaptation au poste |
| Apprentissage (contrat d'apprentissage) | Jeunes de 16 à 29 ans (30 ans sous conditions) | OPCO + aide gouvernementale | 1 à 3 ans | Qualification et insertion professionnelle | Non — dispositif contractuel |
| Contrat de professionnalisation (Pro-A) | Salariés en reconversion / peu qualifiés | OPCO | 6 à 12 mois (jusqu'à 24 mois) | Reconversion ou promotion professionnelle | Non — accord employeur-salarié |
| Entretien professionnel | Tout salarié avec 2 ans d'ancienneté | Temps employeur | Périodique (tous les 2 ans) | Identifier les perspectives d'évolution et de formation | Oui — obligation légale tous les 2 ans |
| Bilan de compétences | Salarié ou demandeur d'emploi | CPF ou employeur | 24 heures maximum | Analyser compétences et définir un projet professionnel | Non — démarche volontaire |
Ce panorama révèle une tension structurelle que tout responsable talent et formation connaît bien : le plan de développement des compétences reste l'outil sur lequel l'employeur conserve la main, tandis que le CPF et le bilan de compétences relèvent d'une logique individuelle que l'entreprise accompagne sans la piloter. À fin juin 2025, on dénombrait 457 300 formations commencées depuis le début de l'année pour les demandeurs d'emploi, un volume en baisse de 11,2 % sur un an, signe que l'offre publique subit des contraintes budgétaires croissantes. Dans ce contexte, la maîtrise de l'ensemble de ces dispositifs constitue un avantage décisif pour les directions RH soucieuses d'optimiser leur stratégie de développement des compétences.
La compétence occupe une position charnière dans toute réflexion sérieuse sur le talent et la formation. Elle est à la fois l'objet de la formation, le critère d'identification du talent et l'unité de mesure de l'employabilité. Comprendre ses différentes dimensions, c'est se doter d'un cadre cohérent pour agir.
Le triptyque classique savoir / savoir-faire / savoir-être reste l'entrée la plus répandue dans les référentiels RH, mais il présente une limite fondamentale : il décrit des attributs individuels sans garantir leur mobilisation en situation réelle. Une compétence, dans une acception opérationnelle, est une capacité à combiner ces ressources pour produire un résultat attendu dans un contexte donné. C'est cette dimension contextuelle que les référentiels de compétences, adossés à la GEPP et aux cartographies métiers, cherchent à formaliser.
Il importe également de distinguer compétence et qualification, deux notions que le droit du travail traite différemment. La qualification renvoie à une reconnaissance formelle — diplôme, classification conventionnelle — tandis que la compétence désigne une réalité observable en situation de travail. Cette distinction a des implications concrètes sur la rémunération, la mobilité et les obligations de formation.
L'article L6321-1 du Code du travail pose une obligation claire à la charge de l'employeur : assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, compte tenu notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. Cette formulation introduit une responsabilité qui dépasse la simple adaptation au poste pour englober une vision de long terme de l'employabilité.
Mais l'employabilité n'est pas une responsabilité unilatérale. Les travaux de chercheurs en gestion des ressources humaines, notamment publiés dans la Revue de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), soulignent que le salarié porte lui-même une part de cette responsabilité : s'engager dans son propre développement, mobiliser son CPF, participer activement aux entretiens professionnels. La tension entre contrainte légale de l'employeur et engagement volontaire du salarié reste l'une des questions les plus vives du champ de la formation professionnelle.
L'entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans pour tout salarié justifiant d'une ancienneté de deux ans, est l'espace légal prévu pour articuler aspirations individuelles et besoins de l'organisation. Il doit aborder les perspectives d'évolution professionnelle et les besoins de formation, sans se confondre avec l'entretien d'évaluation. Un bilan récapitulatif est prévu à six ans pour vérifier qu'au moins une formation non obligatoire, une progression ou une certification ont été réalisées ; à défaut, l'employeur doit abonder le CPF du salarié de 3 000 €.
Trop souvent réduit à une formalité administrative, cet entretien peut devenir un véritable outil de développement lorsqu'il est préparé, tracé et suivi d'effets concrets. Le bilan de compétences, d'une durée maximale de 24 heures et finançable via le CPF, s'inscrit en complément côté salarié : il offre un espace d'analyse approfondie pour définir ou réorienter un projet professionnel.
Disposer d'une vision claire des dispositifs disponibles ne suffit pas. La valeur ajoutée d'un DRH ou d'un responsable formation réside dans sa capacité à traduire des orientations stratégiques en actions de développement ciblées, mesurables et priorisées.
La cartographie des métiers et des compétences constitue le point de départ d'une stratégie formation cohérente. Elle consiste à identifier les emplois sensibles — en tension, en transformation ou en voie d'obsolescence — et à qualifier les écarts de compétences à combler, que ce soit par la formation interne, la mobilité ou le recrutement. Cette démarche s'inscrit directement dans la logique de la GEPP, dont elle nourrit les orientations pluriannuelles. Elle rejoint aussi les réflexions sur le Soft skills : pourquoi le recrutement bascule vers les compétences comportementales — et comment les évaluer.
Les outils SIRH et les plateformes LMS enrichissent progressivement cette cartographie : ils permettent de collecter des données sur les parcours réalisés, les évaluations effectuées et les besoins déclarés, offrant ainsi une base de pilotage plus dynamique que les recensements annuels traditionnels. Dans un marché du travail où les indicateurs de vacance d'emplois restent durablement élevés, les entreprises qui anticipent leurs besoins de compétences disposent d'un avantage structurel sur celles qui subissent les tensions du marché.
Tout budget formation est contraint. La question de la priorisation est donc centrale : faut-il former en priorité les hauts potentiels, les métiers en tension ou les populations menacées par l'automatisation ? Ces trois logiques ne s'excluent pas, mais elles répondent à des temporalités et des objectifs différents. La formation des populations critiques protège la continuité d'activité ; le développement des hauts potentiels prépare les successions ; la montée en compétences des métiers exposés constitue une réponse aux mutations technologiques.
Une quatrième catégorie, souvent sous-estimée, est celle des formations obligatoires réglementaires — habilitations, sécurité, conformité — qui absorbent une part significative du budget sans relever d'un choix stratégique. Les distinguer explicitement du plan de développement délibéré est une condition préalable à toute analyse sérieuse des investissements formation.
Le modèle de Kirkpatrick en quatre niveaux — réaction, apprentissage, comportement, résultats — reste le cadre d'évaluation le plus répandu. Il a le mérite de poser la question du transfert des acquis au poste de travail, souvent négligé au profit de la seule mesure de satisfaction. En pratique, peu d'organisations vont au-delà du niveau 2, faute de dispositifs d'évaluation longitudinaux et de ressources dédiées au suivi post-formation.
Des travaux de Gartner HR et de McKinsey People & Organizational Performance soulignent que les organisations qui mesurent l'impact de la formation sur la mobilité interne et la rétention obtiennent de meilleurs résultats en matière d'engagement. Les limites restent réelles : délais entre formation et impact observable, biais d'attribution et difficulté à isoler l'effet formation des autres variables managériales.
La formation n'est pas seulement un outil de développement pour les salariés en poste. Elle constitue aussi, pour de nombreuses entreprises, un levier d'entrée des talents, notamment via l'alternance et les dispositifs d'insertion professionnelle.
Derrière le contrat d'apprentissage se cache souvent une logique de pré-recrutement : former un profil en conditions réelles, évaluer son adéquation culturelle et technique, puis proposer un CDI à l'issue de la formation. Cette approche réduit les coûts d'intégration et limite les risques d'inadéquation par rapport à un recrutement externe classique. France Travail indique un taux d'accès à l'emploi de 63,0 % six mois après la fin d'une formation en 2023, ce qui confirme la pertinence de la formation comme voie d'entrée vers l'emploi durable.
Pour l'entreprise, l'alternance bénéficie d'aides financières substantielles et d'exonérations de charges, en contrepartie d'un investissement tutorat non négligeable. La qualité du maître d'apprentissage conditionne largement la valeur ajoutée du dispositif, tant pour l'alternant que pour l'organisation.
Pour les entreprises engagées dans des politiques d'inclusion ou de responsabilité sociale, l'insertion professionnelle constitue un levier d'attractivité et un marqueur de marque employeur. Les dispositifs comme les Périodes de Mise en Situation en Milieu Professionnel (PMSMP) permettent d'accueillir des personnes éloignées de l'emploi sans engagement contractuel immédiat, dans une logique de découverte mutuelle. Les partenariats avec des établissements scolaires en zones prioritaires ou les clauses d'insertion dans les marchés publics s'inscrivent dans cette même philosophie d'ouverture.
À fin juin 2025, 284 400 nouvelles entrées en formation ont été enregistrées pour les demandeurs d'emploi, ce qui témoigne de l'importance des flux d'accès à la formation pour les personnes en recherche d'emploi, et de la place que les entreprises peuvent prendre dans cet écosystème.
La maîtrise du financement de la formation est une compétence technique à part entière pour tout DRH. Elle conditionne directement la capacité à déployer un plan ambitieux sans dépasser les budgets arbitrés.
Les onze Opérateurs de Compétences (OPCO), agréés par l'État et organisés par branches professionnelles, jouent un rôle central dans le financement de l'alternance et du plan de développement des compétences des TPE-PME. Ils sont l'interlocuteur naturel du DRH pour monter des dossiers de prise en charge et pour orienter les choix de formation vers des certifications reconnues. France Travail, de son côté, finance les formations des demandeurs d'emploi et peut cofinancer certains dispositifs en lien avec les entreprises, notamment pour les reconversions. La Caisse des Dépôts gère le système d'information du CPF et les flux financiers associés, sans interagir directement avec les directions RH au quotidien. Cette articulation avec les partenaires externes fait écho aux enjeux de Devenir assistant·e RH : formations, alternance et écoles.
La Contribution Unique à la Formation Professionnelle et à l'Alternance (CUFPA) est versée par toutes les entreprises, avec des taux variant selon la taille : les entreprises de moins de 11 salariés, celles de 11 à 249 salariés, et celles de 250 salariés et plus sont soumises à des taux différenciés, répartis entre France Compétences et les OPCO. Cette contribution ne constitue pas un plafond de budget formation : elle en est le socle obligatoire, que les entreprises ambitieuses dépassent largement via leur plan de développement propre.
L'optimisation consiste à mobiliser les prises en charge OPCO pour l'alternance et les formations du plan, afin de maximiser le retour sur contribution. Cette mécanique suppose une relation active avec son OPCO de rattachement et une anticipation des dépôts de dossiers.
Créée par la loi Avenir professionnel de 2018, France Compétences assure la régulation du système de formation professionnelle : elle fixe les niveaux de prise en charge des contrats d'apprentissage, finance les OPCO et évalue la qualité des certifications. Son déficit structurel, pointé par la Cour des comptes dans plusieurs rapports, a conduit à des restrictions progressives sur le CPF, dont l'introduction d'un reste à charge de 100 € en 2023. Ces ajustements ont des effets directs sur l'utilisation du CPF par les salariés et, indirectement, sur les stratégies de cofinancement des entreprises.
La transformation numérique des pratiques de formation et de gestion des talents est réelle, mais elle mérite une lecture critique : les outils ne remplacent pas la stratégie, et les promesses technologiques précèdent souvent les usages effectifs.
Les Learning Management Systems (LMS) permettent de déployer, tracer et certifier des formations à grande échelle, avec une intégration croissante aux SIRH pour le suivi des parcours et la conformité réglementaire. Les Learning Experience Platforms (LXP), plus récentes, privilégient une logique de recommandation et d'apprentissage social, s'éloignant du catalogue structuré pour proposer des contenus contextualisés. La distinction entre les deux reste parfois floue dans les offres commerciales, et le choix doit reposer sur les besoins réels de l'organisation plutôt que sur les tendances du marché. Cette logique outillée s'inscrit aussi dans la montée en puissance du SIRH en 2026 : où en sont vraiment les systèmes d’information RH ?.
L'IA appliquée à la formation ouvre des perspectives de personnalisation des parcours, d'analyse prédictive des besoins de compétences et d'automatisation des recommandations. Selon les travaux du Deloitte Human Capital Trends et les analyses de Gartner HR, les organisations qui expérimentent ces outils obtiennent des gains d'engagement et de pertinence des contenus, mais les déploiements à grande échelle restent encore limités. Les risques de biais algorithmiques — notamment sur les parcours proposés selon le profil sociodémographique — et la question de l'appropriation par les collaborateurs constituent des points de vigilance que les DRH ne doivent pas sous-estimer.
Le choix d'une modalité pédagogique doit rester subordonné à l'objectif d'apprentissage, pas à la contrainte budgétaire ou à l'effet de mode. Le présentiel reste irremplaçable pour les formations comportementales, les mises en situation complexes et le développement des soft skills. Le e-learning asynchrone est adapté aux contenus déclaratifs standardisés — réglementation, conformité, produits — à condition de lutter activement contre le décrochage, dont les taux restent élevés sans dispositif d'accompagnement. Le blended learning, qui combine les deux, offre le meilleur compromis pour des formations longues intégrant des phases d'ancrage pratique.
La gestion des talents et la formation professionnelle forment un continuum stratégique que les directions RH les plus avancées ont appris à piloter de manière intégrée, en articulant obligations légales, outils de développement et enjeux d'attractivité. Dans un marché du travail durablement tendu, dont les indicateurs de vacance d'emplois dans le secteur privé ne montrent pas de détente significative, la maîtrise de cet écosystème constitue un levier de différenciation durable. Qu'il s'agisse de structurer un plan de compétences, d'optimiser ses financements OPCO ou de choisir les modalités pédagogiques adaptées à ses populations, chaque décision engage la capacité de l'organisation à préparer ses collaborateurs aux défis qui viennent. Talent & formation : deux mots, une seule ambition — construire une organisation capable d'apprendre plus vite que son environnement ne change. Pour prolonger la réflexion sur les parcours RH, voir aussi le Devenir DRH : formations, parcours et écoles pour accéder à la direction RH.
Le plan de développement des compétences relève de l'initiative de l'employeur, qui décide des formations en fonction des besoins de l'entreprise et de son obligation d'adaptation des salariés à leur poste. Le CPF, lui, appartient au salarié : c'est un droit individuel qu'il mobilise librement pour financer les formations éligibles de son choix.
La contribution légale varie selon la taille de l'entreprise, mais l'obligation de fond reste celle d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste et le maintien de leur employabilité — une exigence qualitative autant que financière.
Oui, l'entretien professionnel est obligatoire : il doit être proposé au salarié selon une périodicité fixée par la loi afin d'échanger sur ses perspectives d'évolution et ses besoins de formation. En cas de non-respect, l'employeur s'expose à un abondement correctif du CPF du salarié concerné.
L'employeur adresse une demande de prise en charge à l'OPCO dont il relève, en joignant le programme de formation et le devis du prestataire, avant le démarrage de l'action. L'OPCO instruit le dossier selon les règles de son accord de branche et les enveloppes disponibles.
L'apprentissage cible prioritairement les jeunes et s'appuie sur un cadre légal spécifique encadrant la formation en centre de formation d'apprentis ; le contrat de professionnalisation, plus souple, est ouvert à un public plus large incluant les demandeurs d'emploi. Les niveaux d'aide publique et les rythmes d'alternance diffèrent selon le dispositif retenu.
France Travail retient comme indicateur central le taux d'accès à l'emploi six mois après la fin d'une formation, qui s'établissait à 63,0 % en 2023 pour les personnes en recherche d'emploi. Pour les salariés en poste, les critères pertinents sont la montée en compétences mesurable, la réduction du turnover et l'évolution des indicateurs de performance propres à chaque métier.
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