Formation continue en entreprise : obligation légale, chiffres et ce que l’IA change vraiment

Dossier de fond · Talent & formation

Un salarié sur deux dit manquer de reconnaissance dans son travail, mais un peu plus de quatre sur dix seulement ont suivi une formation en 2023 — et les directions des ressources humaines françaises estiment déjà qu’un emploi sur quatre, dans leur organisation, risque de perdre sa pertinence d’ici trois ans. Entre une obligation légale de former vieille de plusieurs décennies mais toujours mal comprise, un système de financement mutualisé sous tension budgétaire croissante, et une accélération que l’intelligence artificielle impose au rythme d’obsolescence des compétences, la formation continue change de statut : d’une ligne budgétaire discrète gérée par les services RH, elle devient un sujet que les comités de direction ne peuvent plus déléguer entièrement. Ce que le droit impose, ce que les chiffres montrent et ce que les grands cabinets de conseil recommandent de changer, avant que l’écart entre compétences disponibles et compétences nécessaires ne devienne, pour de bon, un problème de compétitivité.

L’obligation de former, une notion précise mais largement ignorée

La formation continue n’est pas, en droit français, une option laissée à la bonne volonté de l’employeur ni un avantage social parmi d’autres. L’article L.6321-1 du code du travail, dans sa rédaction issue de la loi n°2025-989 du 24 octobre 2025, pose le principe en une phrase que la plupart des services RH connaissent de nom sans en avoir jamais relu le texte exact : « L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. » Le texte ajoute que l’employeur « peut proposer » des formations participant au développement des compétences — y compris numériques — et à la lutte contre l’illettrisme, mais la première phrase, elle, ne relève pas de la faculté : c’est une obligation, formulée sans condition ni réserve.

Cette obligation se décline concrètement à travers le plan de développement des compétences, mentionné à l’article L.6312-1 du même code, dont l’élaboration peut s’appuyer sur les conclusions des entretiens professionnels prévus tous les deux ans par l’article L.6315-1. Le droit distingue en réalité deux registres que beaucoup d’entreprises confondent dans leur pratique quotidienne : les actions dites « d’adaptation au poste de travail », qui relèvent du temps de travail effectif et de la seule initiative de l’employeur, et les actions de développement des compétences plus larges, qui peuvent nécessiter l’accord du salarié lorsqu’elles se déroulent en tout ou partie hors temps de travail. Un plan de développement des compétences qui ne distingue jamais ces deux catégories, et qui traite toute formation comme relevant du même régime juridique, s’expose à des difficultés de qualification en cas de contentieux — sur le paiement du temps de formation notamment.

Le texte fixe aussi ce que l’obligation n’est pas. La jurisprudence a précisé, au fil des années, que l’employeur ne peut être tenu de fournir au salarié la formation initiale qui lui manquerait pour accéder à un poste nécessitant une qualification différente de la sienne : l’obligation porte sur l’adaptation à l’évolution de l’emploi occupé et sur le maintien de l’employabilité, pas sur la construction d’une nouvelle qualification à la demande du salarié. Cette frontière, en apparence théorique, structure directement l’articulation entre le plan de développement des compétences — à la charge de l’employeur — et les dispositifs à l’initiative du salarié, au premier rang desquels le compte personnel de formation, que Cercle RH a déjà traité sous l’angle du GEPP et de l’accompagnement des reconversions professionnelles.

L’arrêt du 17 juin 2026 : le manquement ne suffit plus, il faut prouver le préjudice

C’est dans ce cadre que la chambre sociale de la Cour de cassation a rendu, le 17 juin 2026, une décision qui redessine ce que « manquer » à l’obligation de formation coûte réellement à l’employeur. Les faits sont presque caricaturaux dans leur simplicité : une salariée employée depuis 1994 comme hôtesse télévision, devenue par la suite responsable de site, n’avait bénéficié que d’une seule formation professionnelle en vingt-huit années de carrière. La cour d’appel de Bourges avait constaté ce manquement sans que l’employeur le conteste sérieusement — la question posée à la Cour de cassation n’était donc pas de savoir si le manquement existait, mais s’il suffisait, à lui seul, à ouvrir droit à réparation.

La réponse de la Cour, dans l’arrêt n°25-10.517, tient en une formule nette : « Le non-respect par l’employeur de son obligation de formation n’ouvre droit à réparation que sous réserve de la démonstration d’un préjudice par le salarié. » La Cour ajoute que « l’existence d’un préjudice et l’évaluation de celui-ci relèvent du pouvoir souverain d’appréciation des juges du fond » — une formule qui renvoie, en creux, aux articles 1231-1 et 1231-2 du code civil sur la responsabilité contractuelle : un manquement ne suffit jamais, en droit commun, à justifier une indemnisation sans preuve d’un dommage distinct et d’un lien de causalité. Vingt-huit ans sans formation, aussi frappant que le chiffre puisse paraître, ne dispense donc pas le salarié de démontrer, par exemple, une stagnation salariale ou une perte de perspectives de carrière directement imputable à cette absence de formation.

Pour la fonction RH, la portée pratique de cet arrêt est à double tranchant, et c’est précisément ce qui en fait un sujet de dossier plutôt qu’une brève. D’un côté, il referme une partie du risque contentieux systématique qu’un plan de développement des compétences mal suivi pouvait auparavant faire courir à l’entreprise : le seul constat d’un déficit de formation, même prolongé, n’emporte plus mécaniquement condamnation. De l’autre, il ne dispense en rien l’employeur de son obligation de fond — le manquement reste établi, la Cour ne le nie à aucun moment — et il déplace le contentieux vers un terrain où l’absence de traçabilité peut, cette fois, jouer contre le salarié comme contre l’entreprise : sans entretiens professionnels documentés, sans plan de développement des compétences formalisé, ni le salarié ni l’employeur ne disposent des éléments qui permettraient de démontrer, respectivement, un préjudice ou l’absence de préjudice. La discipline documentaire que l’accord de GEPP impose déjà sur la gestion prévisionnelle des compétences trouve ici un prolongement direct sur le terrain individuel.

25,1 milliards d’euros, 41 % de salariés formés : ce que les entreprises dépensent réellement

Au-delà du cadre juridique, la question que se pose tout DRH qui doit défendre un budget formation devant sa direction financière est plus prosaïque : où se situe son organisation par rapport à la moyenne nationale ? Les données les plus récentes, publiées par l’Insee à partir de l’enquête sur la formation professionnelle continue de la Dares, portent sur l’exercice 2023 et donnent une réponse chiffrée précise. Cette année-là, les employeurs français ont dépensé 25,1 milliards d’euros en formation continue, une fois déduits les remboursements des opérateurs de compétences et les aides publiques perçues — soit 3,7 % de leur masse salariale cumulée.

Ce montant global masque une réalité plus contrastée à l’échelle individuelle : 41 % des salariés ont suivi au moins une formation sous forme de cours ou de stage au cours de l’année, pour une durée moyenne de 30 heures par salarié formé. L’Insee souligne d’ailleurs que ces chiffres 2023 ne sont pas directement comparables aux données de 2020-2021, en raison à la fois d’un changement de méthodologie dans l’enquête employeurs et des aides publiques exceptionnelles versées pendant la période de relance post-Covid, qui avaient temporairement gonflé certains indicateurs — une précaution méthodologique qui invite à ne pas surinterpréter les évolutions d’une année sur l’autre sans regarder la tendance de fond.

L’écart le plus significatif pour un DRH qui doit situer son secteur d’activité tient aux disparités sectorielles, considérables d’un bout à l’autre du spectre. Les activités financières et d’assurance affichent l’engagement le plus fort, avec 5,6 % de la masse salariale consacrés à la formation et 77 % des salariés formés dans l’année. À l’autre extrémité, le secteur agricole ne consacre que 1,5 % de sa masse salariale à la formation, pour un taux d’accès de 17 % seulement des salariés — un rapport de plus de quatre à un entre les deux secteurs, sur les deux indicateurs à la fois.

Secteur	Part de la masse salariale	Salariés formés dans l’année
Activités financières et d’assurance	5,6 %	77 %
Ensemble des secteurs (moyenne nationale)	3,7 %	41 %
Agriculture	1,5 %	17 %

Cette hétérogénéité sectorielle recoupe une réalité plus ancienne et documentée de longue date par la Dares dans ses travaux sur les inégalités d’accès à la formation : l’accès à la formation professionnelle continue reste structurellement plus fréquent pour les salariés les plus qualifiés, dans le secteur public et dans les grandes entreprises, que pour les salariés peu qualifiés des petites structures — deux critères, taille et secteur, qui se recoupent largement puisque les TPE et PME dominent numériquement des secteurs comme l’agriculture ou l’hébergement-restauration, précisément ceux où l’effort de formation reste le plus faible.

Un système mutualisé sous tension : OPCO, plan de compétences et un CPF en repli

Une partie de cet effort de formation, en particulier pour les entreprises de moins de 50 salariés, transite par les onze opérateurs de compétences (OPCO) qui mutualisent les contributions des entreprises pour financer le plan de développement des compétences des plus petites structures, dépourvues de service formation dédié. France Compétences, dans une fiche mise à jour le 26 février 2026, chiffre précisément cet effort pour l’année 2024 : 4,554 millions de formations ont été initiées par des entreprises au profit de leurs salariés dans ce cadre, pour un coût unitaire moyen de 568 euros — des formations « souvent courtes », d’une durée moyenne de 19 heures, dont 270 euros de coûts strictement pédagogiques. Le reste à charge pour l’entreprise elle-même représente en moyenne 38 % de ce montant, une proportion qui grimpe à 67 % pour les entreprises de plus de 50 salariés, moins prioritaires dans l’affectation des fonds mutualisés que les structures de moins de 50 salariés auxquelles ce dispositif est en priorité destiné.

Le compte personnel de formation (CPF), le dispositif à l’initiative du salarié le plus connu du grand public, traverse au même moment une phase de contraction nette que la Dares a documentée dans sa publication de juillet 2026 sur l’exercice 2025 : 1 226 000 formations financées par le CPF ont débuté en 2025, en baisse de 11 % par rapport à 2024, et 1 110 000 personnes ont mobilisé leur compte sur l’année, soit 10 % de moins qu’en 2024. Cette baisse s’inscrit dans une tendance amorcée dès 2021, mais elle s’est nettement accentuée avec l’entrée en vigueur, en mai 2024, d’une participation forfaitaire obligatoire (PFO) à la charge du titulaire du compte : selon la Dares, seules 35 % des formations engagées en 2025 restent intégralement financées par les seuls droits CPF de l’utilisateur, contre 61 % un an plus tôt. Les contrats de professionnalisation suivent une trajectoire comparable — 81 800 contrats débutés en 2025, en baisse de 5 %, et 64 100 contrats en cours au 31 décembre 2025, en recul de 8 % sur un an.

Pour la fonction RH, ce mouvement de fond a une conséquence directe sur la manière de construire une politique de formation en 2026 : un dispositif conçu à l’origine comme un droit individuel largement autofinancé par la mutualisation devient, dispositif après dispositif, plus coûteux pour son titulaire et plus sélectif dans ses usages — ce qui déplace mécaniquement une part de la pression de financement vers le plan de développement des compétences porté par l’employeur, au moment même où les besoins de reconversion et de montée en compétences, sous l’effet de l’intelligence artificielle, augmentent plutôt qu’ils ne diminuent. C’est l’un des angles morts que l’AFEST — la formation en situation de travail, moins coûteuse à mobiliser que les dispositifs classiques — cherche précisément à combler pour les entreprises qui ne peuvent pas absorber cette hausse de charge par les canaux traditionnels.

La durée de vie des compétences s’effondre, et les DRH français le savent déjà

Ce contexte de financement sous tension coïncide avec une accélération, documentée par plusieurs cabinets d’analyse internationaux, de la vitesse à laquelle les compétences techniques perdent leur pertinence. Dans son rapport Predicts 2026: AI’s Impact on the Future of Workforce, publié en novembre 2025, Gartner avance une projection qui structure désormais une bonne partie du débat sur la stratégie de formation des grandes organisations : d’ici 2030, la durée de vie — la « demi-vie », au sens où la moitié de la valeur pratique d’une compétence technique se sera dissipée — des compétences techniques se réduira à deux à cinq ans, contre huit à douze ans historiquement. Gartner formule la conséquence stratégique de cette projection sans détour : l’adaptabilité et la vitesse d’apprentissage deviendront, d’ici 2030, le critère de recrutement principal, davantage que les compétences techniques détenues au moment de l’embauche. Arun Chandrasekaran, analyste distingué chez Gartner, résume l’enjeu pour les dirigeants dans des termes qui dépassent le seul sujet de la formation : « Le vrai défi pour les dirigeants n’est pas seulement d’automatiser des tâches (…) c’est de réinventer la stratégie de talents autour de l’agilité, de l’apprentissage continu et de la collaboration entre humains et machines. »

Cette tendance de fond se lit très concrètement dans le baromètre international Cegos 2026, dont l’édition anniversaire des cent ans du cabinet a interrogé 5 500 salariés et 498 décideurs RH dans onze pays. Côté dirigeants, 68 % des DRH interrogés dans le monde — 70 % en France — placent l’intelligence artificielle et l’automatisation en tête des transformations qui vont impacter les compétences dans les deux prochaines années, loin devant la cybersécurité (41 %) ou les nouvelles formes d’organisation du travail (33 %). Côté salariés, le ressenti d’obsolescence progresse nettement : environ un quart d’entre eux perçoit ou anticipe une forme d’obsolescence de ses compétences, contre 7 % seulement en 2024 — une multiplication par plus de trois en deux éditions du baromètre. Les DRH, de leur côté, estiment que 23 % des emplois de leur organisation sont exposés à un risque d’obsolescence à trois ans, soit quatre points de plus qu’en 2024.

« L’IA générative a fait une irruption si rapide et massive qu’elle n’est pas un sujet parmi d’autres. »
Grégory Gallic, directeur de projets sur mesure chez Cegos

McKinsey, de son côté, situe le sujet dans une lecture plus globale et plus ancienne du débat sur le reskilling : selon les travaux du cabinet, 85 % des personnes interrogées estiment que les entreprises ont l’obligation de former ou de reconvertir leurs salariés pour que les individus et les sociétés restent compétitifs face à l’incertitude économique et aux ruptures technologiques en cours. Le cabinet chiffre par ailleurs, à l’échelle mondiale et sur les cinq prochaines années, un solde net positif mais brutal en matière d’emplois : l’intelligence artificielle pourrait créer environ 11 millions d’emplois tout en en supprimant 9 millions — un solde positif de 2 millions d’emplois qui masque, en réalité, une redistribution massive nécessitant une reconversion à grande échelle des salariés dont le poste disparaît vers ceux qui se créent.

Ce que Deloitte, McKinsey et Gartner recommandent de changer concrètement

Face à ce triple constat — obligation légale resserrée par la jurisprudence, financement mutualisé sous tension, obsolescence accélérée des compétences — les grands cabinets convergent vers une même recommandation de fond, qu’ils formulent chacun dans un vocabulaire différent. Dans son rapport Global Human Capital Trends 2026, publié le 4 mars 2026, Deloitte oppose ce qu’il appelle la « changefulness » à la formation traditionnelle épisodique : plutôt qu’un programme de formation ponctuel déclenché après coup pour combler un écart déjà constaté, l’organisation doit cultiver, comme un muscle quotidien intégré au travail lui-même, la capacité des collaborateurs à s’adapter, expérimenter, apprendre et évoluer en continu. Deloitte avance un chiffre pour étayer cette thèse : les organisations qui parviennent à cultiver cette approche adaptative ont 2,4 fois plus de chances de rapporter de meilleurs résultats financiers, tout en offrant un travail jugé plus porteur de sens par leurs collaborateurs. Le rapport souligne aussi un décalage frappant entre l’intention et la pratique : dans les métiers directement touchés par l’IA, le rythme de renouvellement des compétences requises est 66 % plus rapide que dans les autres métiers — mais très peu d’organisations, selon Deloitte, parviennent aujourd’hui à répondre efficacement à ce besoin d’apprentissage continu.

McKinsey formule une recommandation plus opérationnelle sur la méthode : pour tirer parti de l’IA générative dans la reconversion des compétences, les organisations doivent adopter une approche transversale et collaborative à l’échelle de l’entreprise plutôt que des programmes de formation cloisonnés par département, avec des formats scalables et personnalisés — l’IA générative elle-même étant, selon le cabinet, en train de transformer l’apprentissage « dans le flux du travail » en le rendant à la fois plus efficace et moins coûteux à déployer à grande échelle. Le cabinet relève également une attente croissante des salariés eux-mêmes : la possibilité de suivre leur propre progression de compétences, plutôt que de dépendre uniquement d’une évaluation managériale annuelle déconnectée du quotidien.

Cette convergence entre cabinets se retrouve, de façon plus inattendue, dans les priorités concrètes que les DRH déclarent eux-mêmes dans le baromètre Cegos 2026 : 65 % d’entre eux, dans le monde, et 62 % en France, priorisent désormais la montée en compétences (upskilling) des salariés déjà en poste plutôt que la mobilité interne vers d’autres fonctions — un choix qui traduit, dans la pratique RH française, la même logique que la « changefulness » de Deloitte ou l’apprentissage « in the flow of work » de McKinsey : investir dans l’adaptation continue du poste existant avant de recourir au remplacement ou à la réaffectation. Ce mouvement recoupe une tendance de marché plus large que documente la SHRM américaine, qui évoque un basculement du modèle de « formation traditionnelle » vers un « upskilling en temps réel » : le marché mondial de la formation en entreprise, valorisé à 163,5 milliards de dollars en 2023, est projeté à 326,84 milliards de dollars d’ici 2032, soit un doublement porté par la demande croissante de dispositifs plus courts, plus fréquents et mieux intégrés au poste de travail que les cursus de formation classiques.

Ce que la fonction RH doit changer dans sa pratique en 2026-2027

Trois évolutions concrètes découlent de ce panorama pour une direction des ressources humaines qui souhaite passer d’une gestion administrative du plan de développement des compétences à un pilotage réellement stratégique de la formation continue.

La première concerne la traçabilité documentaire, rendue plus décisive encore par l’arrêt du 17 juin 2026. Puisque le manquement à l’obligation de formation ne suffit plus, seul, à ouvrir un droit à réparation automatique, mais que la charge de la preuve du préjudice repose sur le salarié — tout en laissant à l’employeur la charge implicite de démontrer, en défense, la réalité des actions engagées —, un plan de développement des compétences non documenté, des entretiens professionnels non tracés ou un historique de formation incomplet exposent l’entreprise à ne plus pouvoir se défendre efficacement le jour où un contentieux spécifique et étayé se présente malgré tout.

La deuxième concerne l’arbitrage financier entre dispositifs. La contraction du CPF, engagée depuis 2021 et accentuée par la participation forfaitaire obligatoire de 2024, déplace une partie du financement de la montée en compétences vers le plan de développement des compétences directement porté par l’employeur — au moment précis où la pression de l’obsolescence technologique impose d’en augmenter le volume plutôt que de le stabiliser. Un DRH qui construit son budget 2027 sur la seule reconduction du budget 2025, sans intégrer ce transfert de charge structurel, risque de découvrir l’écart au moment le moins opportun, en cours d’exercice.

La troisième, la plus stratégique, rejoint directement les recommandations convergentes de Deloitte, McKinsey et Gartner : sortir la formation continue du seul registre de la conformité réglementaire ponctuelle pour l’intégrer comme un flux continu, mesuré et suivi dans le temps — au même titre qu’un indicateur de performance commerciale ou financière — plutôt que comme une session isolée déclenchée en réaction à un besoin déjà constaté. C’est ce déplacement, plus que n’importe quel dispositif pris isolément, que les organisations les plus avancées ont commencé à opérer, et qui redéfinit au passage le rôle du responsable formation au sein de la fonction RH : moins gestionnaire d’un catalogue de stages, davantage pilote d’un flux continu d’apprentissage.

Sources. Code du travail, article L.6321-1 (obligation de l’employeur, modifié par la loi n°2025-989 du 24 octobre 2025) et article L.6312-1 (plan de développement des compétences). Cour de cassation, chambre sociale, arrêt du 17 juin 2026, n°25-10.517. Insee / Dares, Formation professionnelle continue financée par les entreprises et associations, données 2023 (Insee Références, Formations et emploi, édition 2025). Dares, Le compte personnel de formation en 2025, publication juillet 2026. France Compétences, fiche Le soutien au plan de développement des compétences des entreprises, mise à jour du 26 février 2026 (données 2024). Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends, 4 mars 2026. McKinsey & Company, Upskilling and reskilling priorities for the gen AI era et travaux sur le reskilling face à l’IA générative. Gartner, Predicts 2026: AI’s Impact on the Future of Workforce, novembre 2025 ; article What AI in the Workforce Actually Means for Your Organization (citation Arun Chandrasekaran, Distinguished VP Analyst). Baromètre Cegos 2026 (5 500 salariés, 498 décideurs RH, 11 pays), relayé par Centre Inffo, citation Grégory Gallic. SHRM, Training Is Dead. Long Live Real-Time Upskilling. Chiffres et textes vérifiés le 16 septembre 2026.