GEPP : l’obligation qui devait anticiper les métiers est devenue un rituel de conformité

Dossier de fond · Talent & formation

Il y a peu de sigles, dans le vocabulaire des ressources humaines, qui inspirent autant de lassitude polie que celui-là. Prononcez « GPEC » devant un responsable des relations sociales chevronné, et vous verrez souvent passer un léger sourire : celui que l’on réserve aux exercices que l’on a faits parce qu’il fallait les faire. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, rebaptisée gestion des emplois et des parcours professionnels en 2017, traîne une réputation de lourdeur administrative qui n’est pas tout à fait imméritée. Et pourtant, si l’on met de côté le sigle et la négociation qui l’accompagne, ce que la GEPP prétend organiser — regarder devant soi, mesurer l’écart entre les compétences dont on dispose et celles dont on aura besoin, et combler cet écart avant qu’il ne devienne une crise — n’a sans doute jamais été aussi vital pour une organisation. C’est tout le paradoxe que ce dossier voudrait éclairer.

De la GPEC à la GEPP : trente ans pour changer de nom

L’histoire du dispositif est celle d’un empilement patient. Née dans les années 1980 des travaux sur la gestion prévisionnelle des effectifs, la démarche s’est d’abord construite dans les grandes entreprises industrielles confrontées à des restructurations lourdes : il s’agissait, en anticipant les évolutions d’activité, d’éviter que les ajustements d’emploi ne se règlent uniquement par des plans sociaux. La loi Borloo de cohésion sociale, en 2005, a franchi une étape décisive en instaurant une obligation triennale de négocier sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les entreprises d’une certaine taille. La loi Rebsamen de 2015 a ensuite rationalisé les négociations obligatoires en les regroupant en grands blocs, dont un consacré précisément à la GPEC.

Le tournant de 2017 est plus qu’un changement de vocabulaire, même s’il en a l’apparence. En rebaptisant la GPEC en « gestion des emplois et des parcours professionnels », les ordonnances du 22 septembre 2017 ont déplacé l’accent. Le mot « prévisionnelle » disparaît ; le mot « parcours » apparaît. Ce n’est pas anodin. La GPEC regardait d’abord les emplois — combien de postes de tel type, dans combien de temps. La GEPP y ajoute la trajectoire des personnes : mobilité interne, formation, évolution professionnelle, employabilité tout au long de la vie active. Le législateur a aussi inscrit, dans le champ de la négociation, l’anticipation des conséquences de la transition écologique sur les métiers — une addition discrète en 2017, devenue depuis un enjeu de premier plan.

Sur le papier, l’intention est cohérente et même moderne. La difficulté n’a jamais été l’intention. Elle a toujours été la mise en œuvre.

Ce que dit exactement la loi

Il faut, sur ce point, être précis, car la GEPP souffre autant de ses mythes que de ses défauts réels. L’obligation ne pèse pas sur toutes les entreprises. Aux termes de l’article L.2242-20 du Code du travail, elle concerne les entreprises et les groupes d’au moins 300 salariés, ainsi que les entreprises de dimension communautaire comptant au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France. En deçà de ce seuil, aucune obligation légale de négocier : les PME peuvent conduire une démarche de GEPP, et beaucoup y gagneraient, mais elles le font alors de leur plein gré.

La négociation doit s’ouvrir au moins une fois tous les trois ans — une périodicité qu’un accord de méthode peut porter jusqu’à quatre ans. Elle est subordonnée à la présence d’au moins une organisation syndicale représentative dans l’entreprise : sans interlocuteur syndical, l’obligation de négocier tombe, même si l’entreprise dépasse le seuil d’effectif. Point souvent mal compris : la loi impose de négocier, pas de conclure. Une entreprise qui a loyalement ouvert la négociation sans parvenir à un accord a satisfait à son obligation. C’est une nuance juridique, mais elle explique une part du malentendu : la GEPP est vécue comme une contrainte de résultat alors qu’elle n’est qu’une contrainte de moyen.

Le contenu de la négociation, lui, est balisé : mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, mesures d’accompagnement associées — formation, abondement du compte personnel de formation, validation des acquis de l’expérience, mobilité professionnelle et géographique — et, désormais, anticipation des effets de la transition écologique. Autrement dit, le législateur a dessiné, sans le dire, le cahier des charges d’une politique de compétences complète. Reste à savoir ce que les entreprises en font une fois la porte de la salle de négociation refermée.

Le paradoxe : anticiper est devenu se conformer

C’est ici que le bât blesse, et il faut le dire sans détour. Pour une part significative des entreprises assujetties, la GEPP est devenue un rituel triennal dont l’aboutissement — l’accord signé — tient lieu de finalité. Le scénario se répète avec une régularité troublante : beaucoup de travail en amont, des réunions denses, un diagnostic parfois soigné, un document final honnêtement rédigé ; puis une mise en œuvre qui s’essouffle dès les mois suivants. Les managers de proximité, censés porter les entretiens et les cartographies, n’en ont pas le temps ; les référentiels de compétences, trop lourds, ne sont jamais mis à jour ; la communication interne, active pendant la négociation, s’éteint une fois l’encre sèche. L’accord existe. La démarche, elle, n’a pas vraiment commencé.

Ce constat n’est pas une provocation d’observateur extérieur ; il est largement partagé par les praticiens et les cabinets qui accompagnent ces démarches. Il tient à une mécanique perverse : à partir du moment où l’anticipation devient une obligation périodique assortie d’un livrable, l’organisation tend naturellement à optimiser le livrable plutôt que l’anticipation. On produit un accord conforme, contrôlable, bornée dans le temps, là où la gestion des compétences exige au contraire un travail continu, diffus, difficile à mesurer et jamais « terminé ». Le calendrier légal, en découpant l’exercice en cycles de trois ans, entre presque en contradiction avec la nature même de ce qu’il prétend encourager.

Il ne s’agit pas de plaider contre l’obligation — elle a le mérite d’obliger les directions à s’asseoir régulièrement autour de la question, ce qui, sans elle, passerait souvent à la trappe. Il s’agit de reconnaître que l’accord n’est pas la démarche, et que confondre les deux est la première cause d’échec des GEPP. Un bon accord ouvre un cadre ; il ne remplace pas le travail qu’il rend possible.

Pourquoi le besoin, lui, n’a jamais été aussi réel

On pourrait s’accommoder de ce demi-échec si l’enjeu était secondaire. Il ne l’est pas — et les chiffres, ici, valent mieux que les discours. Dans son Future of Jobs Report publié en janvier 2025, le Forum économique mondial estime que 39 % des compétences de base des actifs se seront transformées ou seront devenues obsolètes d’ici 2030. Le chiffre est en léger recul par rapport aux 44 % anticipés deux ans plus tôt, ce que l’on peut lire comme le signe que l’effort de formation commence à produire ses effets ; il n’en reste pas moins qu’il désigne une portion considérable du capital de compétences d’une organisation appelée à se renouveler en un peu plus de cinq ans. Le même rapport avance que la transformation des emplois équivaudra à 22 % des postes d’ici 2030, avec 170 millions de créations et 92 millions de destructions à l’échelle mondiale, soit un solde net positif de 78 millions d’emplois — mais un brassage d’une ampleur inédite.

« 39 % des compétences de base des actifs auront changé d’ici 2030. »

À cette obsolescence accélérée des compétences s’ajoute, en France, une contrainte démographique dont on mesure mal l’ampleur. Dans son étude Les métiers en 2030, publiée en 2022 avec la DARES, France Stratégie chiffre à 760 000 le nombre de postes à pourvoir chaque année entre 2019 et 2030. Le point remarquable n’est pas ce volume, déjà considérable : c’est sa composition. Neuf de ces postes sur dix ne correspondent pas à des créations nettes d’emploi, mais à des départs en fin de carrière. Autrement dit, l’essentiel du défi de recrutement de la décennie tient au renouvellement des générations — un mur démographique parfaitement prévisible, que l’on voit venir métier par métier, et qui est exactement le type de phénomène qu’une GEPP digne de ce nom devrait permettre d’anticiper.

Enfin, ce déficit de compétences n’est plus un sujet de direction des ressources humaines : il est devenu un sujet de direction générale. Toujours selon le Forum économique mondial, 63 % des employeurs identifient le manque de compétences comme le premier frein à la transformation de leur entreprise d’ici 2030 — devant les contraintes réglementaires ou l’accès au financement. Lorsque la première cause d’échec d’une stratégie tient aux compétences disponibles, la gestion prévisionnelle de ces compétences cesse d’être une formalité sociale pour devenir un levier de performance. Le décalage est là, tout entier : un outil vécu comme bureaucratique répond pourtant à ce que les dirigeants eux-mêmes désignent comme leur principal obstacle.

Du poste à la compétence : la bascule qui rebat les cartes

Si la GEPP a longtemps peiné, c’est peut-être aussi parce qu’elle raisonnait dans une grammaire en train de vieillir : celle du poste. Pendant des décennies, la gestion des emplois s’est appuyée sur une cartographie de fonctions stables — un intitulé, une fiche de poste, un titulaire — que l’on projetait dans le temps. Or cette architecture se fissure. Dans son édition 2025 des Global Human Capital Trends, Deloitte observe que 71 % des salariés interrogés réalisent déjà une partie de leur travail en dehors du périmètre de leur fiche de poste, et que 19 % seulement des dirigeants estiment que le travail est mieux structuré par des « postes » que par d’autres formes d’organisation. Le poste, unité de base de la gestion RH depuis un siècle, n’est plus la maille la plus pertinente pour décrire ce que font réellement les gens.

« Seuls 19 % des dirigeants estiment que le travail est mieux structuré autour des postes. »

Ce que Deloitte, McKinsey et d’autres désignent sous le nom d’organisation fondée sur les compétences — la skills-based organization — propose de renverser la perspective. Plutôt que de partir des postes pour en déduire les compétences requises, on part des compétences pour recomposer le travail : on cartographie ce que les personnes savent faire, on identifie les compétences critiques et celles qui manquent, et l’on affecte, forme, fait évoluer en fonction de cette maille fine. Dans son analyse de l’écart de compétences européen, McKinsey plaide précisément pour que les compétences deviennent une priorité stratégique traitée au plus haut niveau, et non un sous-produit de la gestion administrative des effectifs — en soulignant que peu d’organisations adoptent aujourd’hui une approche véritablement prospective et de long terme.

Pour la GEPP, cette bascule est une chance autant qu’un défi. Une chance, parce que l’outillage numérique — référentiels de compétences dynamiques, cartographies vivantes, plateformes de mobilité interne — rend enfin praticable ce que les accords des années 2000 promettaient sans pouvoir le tenir. Un défi, parce qu’une cartographie de compétences n’a de valeur que si elle est tenue à jour, ce qui suppose une discipline que la logique triennale de l’accord ne favorise pas. On revient toujours au même point : l’instrument existe, la volonté de départ aussi ; c’est la constance qui manque.

Ce qui distingue une GEPP vivante d’un accord mort

Il serait injuste de laisser entendre qu’aucune entreprise ne réussit. Certaines font de la GEPP un outil réellement structurant, et l’observation de leurs pratiques dessine quelques lignes de partage assez nettes avec celles qui échouent.

La première tient au portage. Dans les démarches qui vivent, la gestion des compétences n’est pas déléguée à un chef de projet RH isolé : elle est portée par la direction générale, parce qu’elle est reliée à la stratégie de l’entreprise. La question de départ n’y est pas « comment satisfaire à notre obligation ? » mais « de quelles compétences aurons-nous besoin pour exécuter notre plan à trois ans, et lesquelles nous manquent ? ». Cette reformulation, en apparence anodine, change tout : elle fait de la GEPP le prolongement d’une réflexion stratégique, et non un exercice social autonome.

La deuxième ligne de partage tient à la maille et à l’entretien des outils. Les GEPP qui fonctionnent renoncent aux référentiels pléthoriques que personne ne met à jour, au profit de cartographies plus légères, centrées sur les compétences réellement critiques pour l’activité, et actualisées en continu plutôt que tous les trois ans. Mieux vaut une cartographie imparfaite mais vivante qu’un référentiel exhaustif mais figé le jour de la signature.

La troisième tient aux relais. Une démarche de compétences ne tient pas sans les managers de proximité, qui sont en première ligne pour conduire les entretiens professionnels, repérer les potentiels et alimenter la cartographie. Or ces managers sont précisément ceux dont on néglige le plus la disponibilité et la formation. Les entreprises qui réussissent leur GEPP sont celles qui outillent et libèrent du temps pour cet échelon intermédiaire — les autres découvrent, trois ans plus tard, que leurs beaux dispositifs sont restés lettre morte faute de porteurs.

La dernière, enfin, tient à la mobilité interne. Une cartographie de compétences ne sert à rien si elle ne débouche pas sur des mouvements réels : passerelles entre métiers, reconversions accompagnées, ouverture prioritaire des postes en interne. C’est le test de vérité de toute GEPP : produit-elle des trajectoires, ou seulement des tableaux ?

Par où commencer, côté DRH

Reste la question la plus concrète, celle que se pose toute direction des ressources humaines confrontée à l’échéance ou simplement désireuse d’y voir clair. Quelques principes, tirés de ce qui précède, valent mieux qu’une méthode clés en main.

Le premier est de dissocier fermement l’accord de la démarche. L’accord se négocie ; la gestion des compétences se conduit. Confondre les deux revient à croire que l’on a résolu un problème parce qu’on l’a documenté. Une GEPP utile prévoit, dès l’accord, les moyens de sa mise en œuvre : qui pilote, avec quel temps, quels outils, quels indicateurs de suivi — et une clause de revoyure qui ne soit pas cosmétique.

Le deuxième est de partir de la stratégie, pas du modèle. Avant de dessiner un référentiel, il faut savoir où va l’entreprise : quels marchés, quelles technologies, quelles transitions — écologique, numérique, désormais celle qu’induit l’intelligence artificielle générative sur nombre de métiers tertiaires. Les compétences critiques se déduisent de cette trajectoire ; elles ne se copient pas dans un référentiel de branche.

Le troisième est de commencer petit et vivant plutôt que grand et figé. Une cartographie sur les seules familles de métiers stratégiques, tenue à jour et effectivement utilisée pour les mobilités et la formation, vaut infiniment mieux qu’un référentiel universel abandonné après six mois. Pour les entreprises de moins de 300 salariés, non soumises à l’obligation, ce principe est même le seul qui vaille : nul besoin d’un accord formel pour cartographier ses compétences clés et organiser ses passerelles internes.

Le quatrième, enfin, est de faire des managers les premiers clients de la démarche, et non ses exécutants réticents. Tant que la gestion des compétences est perçue comme une tâche RH supplémentaire, elle échoue. Lorsqu’elle aide concrètement un manager à pourvoir un poste en interne, à faire évoluer un collaborateur ou à sécuriser une compétence rare, elle devient un réflexe. C’est à cette aune, et non au poids de l’accord signé, que se mesure une GEPP qui fonctionne.

La gestion des emplois et des parcours professionnels ne souffre pas d’un défaut de conception. Elle souffre d’un malentendu sur ce qu’elle est. Ce n’est pas un document à produire tous les trois ans : c’est une manière de regarder devant soi, en continu, dans un monde du travail où l’obsolescence des compétences et le renouvellement des générations avancent plus vite que les cycles de négociation. Les entreprises qui l’ont compris ont cessé de se demander comment satisfaire à l’obligation. Elles se demandent, chaque trimestre, de quelles compétences elles auront besoin — et c’est précisément ce que la loi, maladroitement, tentait de leur faire faire.

Questions fréquentes sur la GEPP

Pour prolonger la réflexion, on pourra lire notre dossier sur les soft skills et l’évaluation des compétences comportementales, notre décryptage de la formation en situation de travail (AFEST), ainsi que notre fiche sur le métier de HR business partner, en première ligne sur ces sujets.