Quand les difficultés au travail finissent par nous faire douter de nous-mêmes

Tribune.

Une personne peut avoir été compétente et reconnue pendant des années, puis commencer à douter profondément d’elle-même. Parfois, il suffit d’un changement de poste, d’un nouveau responsable, de nouvelles responsabilités, ou même d’une période difficile au niveau personnel.

Car avant d’être des professionnels, nous sommes aussi des enfants, parfois des frères, des sœurs, des amis, des parents ou encore des aidants. Notre identité est plurielle et nos expériences ne se compartimentent pas aussi facilement. Ce que nous traversons dans une sphère de notre vie peut influencer la manière dont nous nous percevons et agissons dans une autre.

Les difficultés professionnelles peuvent devenir des jugements sur soi. Une difficulté initialement circonscrite à certaines tâches peut ainsi progressivement se transformer en un jugement beaucoup plus général : « Je ne suis pas à la hauteur. »

Au début, au travail seulement… Ensuite, dans sa vie…

Comment une difficulté professionnelle, parfois limitée à un poste ou à une période, peut-elle finir par fragiliser l’estime de soi ? Et comment les managers et les professionnels RH peuvent-ils accompagner les collaborateurs sans que leurs décisions, malgré de bonnes intentions, ne contribuent à accentuer les difficultés ?

L’estime de soi peut fluctuer

En psychologie, l’estime de soi renvoie à l’évaluation qu’une personne porte sur sa propre valeur. On distingue l’estime de soi globale des formes plus spécifiques, notamment celle liée à la place que l’on occupe dans une organisation.

Dans le contexte professionnel, Pierce et Gardner (2004) ont précisé que l’estime de soi liée à l’organisation correspond au sentiment d’être capable, important et digne de valeur en tant que membre de celle-ci.

Heatherton et Polivy (1991) distinguent une estime de soi relativement stable d’une estime de soi « d’état », susceptible de fluctuer selon les expériences.

Mais les difficultés professionnelles n’affectent pas chacun d’entre nous de la même manière. Selon Crocker et Wolfe (2001), l’estime de soi est particulièrement sensible aux réussites et aux échecs dans les domaines sur lesquels une personne fait reposer sa valeur personnelle. Ainsi, lorsque la réussite professionnelle occupe une place centrale dans cette évaluation, une difficulté ponctuelle peut prendre une importance qui dépasse largement une activité donnée.

Autrement dit, une personne peut traverser une période de doute sans que ses compétences, ni sa valeur personnelle, aient fondamentalement changé. Et cette période de doute peut considérablement ébranler la valeur de soi perçue.

Quand les exigences du poste rencontrent les compétences disponibles

Dans mes accompagnements, j’ai rencontré des professionnels dont la prise de nouvelles responsabilités s’accompagnait d’un doute croissant sur leurs capacités.

Une experte reconnue pour la qualité de son travail accède à un poste de management.

Elle maîtrise son métier, mais doit désormais arbitrer des désaccords, déléguer, conduire des entretiens difficiles et prendre des décisions dans l’incertitude. Certaines compétences restent à développer. Et c’est bien normal lors d’une prise de fonction. D’autres sont déjà acquises, mais deviennent difficiles à mobiliser dans ce nouveau contexte.

Les premières difficultés peuvent alors modifier son regard sur elle-même. Or, lorsque l’estime de soi est fragilisée, certaines remarques peuvent devenir plus difficiles à accueillir. La personne peut chercher à préserver l’image qu’elle a d’elle-même en minimisant ses difficultés ou, au contraire, intérioriser excessivement les critiques. Dans d’autres cas, elle peut au contraire surjouer l’autorité, jusqu’à parfois reprocher à l’équipe ce qu’elle peine elle-même à maîtriser.

Dans ces situations, la remise en question peut devenir plus délicate, alors même que des ajustements seraient utiles.

Pour soutenir sa prise de fonction et limiter les erreurs, son supérieur décide de suivre plus étroitement son travail. Sans précision du cadre d’intervention du responsable, ce suivi peut être interprété comme un manque de confiance.

Une décision destinée à sécuriser la prise de poste peut ainsi, malgré de bonnes intentions, fragiliser la confiance que la personne place dans ses capacités. Ces difficultés peuvent renforcer ses hésitations et conforter son supérieur dans l’idée qu’un suivi rapproché reste nécessaire.

Mais les comportements observés ne suffisent pas à en comprendre les causes. Une hésitation peut être interprétée, par la personne comme par son responsable, comme le signe d’une incapacité durable ou, au contraire, comme une difficulté d’adaptation à de nouvelles exigences.

Les travaux de Weiner (1985) sur les attributions causales montrent que la manière d’expliquer un échec, notamment selon que ses causes sont perçues comme stables ou susceptibles d’évoluer, influence les attentes de réussite et les réactions émotionnelles.

L’interprétation d’une difficulté peut ainsi peser sur la manière d’y répondre. Cette réponse doit toutefois s’inscrire en tenant compte du contexte organisationnel.

Le risque d’une lecture trop individuelle

La psychologie sociale a décrit notre tendance à expliquer les comportements par les caractéristiques des personnes, en sous-estimant le poids de la situation : c’est l’erreur fondamentale d’attribution (Ross, 1977).

Un collaborateur hésite : « il manque de confiance ». Un manager est en difficulté : « il manque de leadership ». Une personne se retire : « elle manque de motivation ».

Ces interprétations peuvent être pertinentes, mais elles demeurent incomplètes si nous n’examinons pas également le contexte.

Mon regard d’actuaire m’a appris à raisonner en facteurs qui augmentent ou réduisent la probabilité d’une situation, plutôt qu’à rechercher systématiquement une cause unique.

Une même intervention peut être vécue comme un soutien par une personne et comme une remise en cause de ses compétences par une autre. Le collaborateur se sent-il suffisamment soutenu pour accueillir un retour difficile ? Comment formuler les ajustements nécessaires avec attention, sans renoncer à l’exigence professionnelle ni perdre de vue les besoins de l’équipe ?

Lorsque les difficultés sont interprétées comme des défauts personnels plutôt que comme des aspects du travail à améliorer, cette lecture peut fragiliser davantage l’estime de soi.

L’accompagnement gagne alors à se concentrer sur des comportements observables, les exigences du poste et les ajustements possibles, plutôt que sur des jugements portant sur la personne elle-même.

Accompagner sans confondre difficultés et valeur personnelle

Une difficulté à répondre aux exigences d’un poste ne remet pas en cause l’ensemble des compétences d’une personne. Cet écart peut être temporaire, dépendre des conditions de travail ou nécessiter un apprentissage.

Identifier cet écart ne revient pas à dévaloriser le collaborateur. Au contraire, cela peut lui permettre de s’ajuster. Et dans certains cas, c’est vrai, il révèle qu’un autre rôle permettrait de mieux mobiliser ses qualités.

Le temps, l’énergie et les moyens déjà investis peuvent rendre cette remise en question plus difficile, pour la personne promue comme pour celles qui ont participé à sa nomination. C’est le piège des coûts irrécupérables (Arkes & Blumer, 1985) : les investissements passés peuvent peser sur les décisions présentes, même lorsqu’un réexamen de la situation serait utile. Cette prise de recul est pourtant essentielle, car lorsque les difficultés persistent, leurs conséquences peuvent progressivement s’étendre à l’équipe.

Le risque est alors de confondre des réalités distinctes : ce que je pense de la personne, ce qu’elle vaut, ce qu’elle sait faire et ce qu’elle parvient à faire dans les conditions présentes.

Pour les managers et les professionnels RH, trois questions méritent d’être posées : qu’est-ce qui a changé dans la situation de la personne ? Quelles compétences doivent être développées ou mieux mobilisées ? Les mesures d’accompagnement produisent-elles réellement les effets attendus ?

Ces questions permettent d’ajuster l’accompagnement sans réduire les difficultés à la personne elle-même.

Avant de conclure qu’un collaborateur a perdu confiance en lui ou n’est pas au niveau attendu, demandons-nous aussi ce qui, dans sa situation actuelle et dans les réponses que nous lui apportons, lui permet de se sentir compétent, utile et reconnu.

Réexaminer l’adéquation à un poste ne revient pas à remettre en cause la valeur d’une personne. C’est chercher les conditions dans lesquelles ses compétences et ses qualités pourront mieux s’exprimer.

Références scientifiques

• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4
• Crocker, J., & Wolfe, C. T. (2001). Contingencies of self-worth. Psychological Review, 108(3), 593–623. https://doi.org/10.1037/0033-295X.108.3.593
• Heatherton, T. F., & Polivy, J. (1991). Development and validation of a scale for measuring state self-esteem. Journal of Personality and Social Psychology, 60(6), 895–910.
• Pierce, J. L., & Gardner, D. G. (2004). Self-esteem within the work and organizational context: A review of the organization-based self-esteem literature. Journal of Management, 30(5), 591–622.
• Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 10, pp. 173–220). Academic Press.
• Weiner, B. (1985). An attributional theory of achievement motivation and emotion. Psychological Review, 92(4), 548–573. https://doi.org/10.1037/0033-295X.92.4.548

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Yassin NAJID, Consultant psychologue social et psychologue clinicien. Profil LinkedIn · Site de l’entreprise