Management toxique : la faute reconnue sans harcèlement moral

La France est le pays européen où les salariés se déclarent le plus exposés au harcèlement et à l’intimidation au travail : 14 % contre 8 % en moyenne dans le reste de l’UE, selon l’étude EU-OSHA publiée en septembre 2025. Et depuis un arrêt du 6 mai 2025, la Cour de cassation valide le licenciement pour faute grave d’un manager toxique — même sans harcèlement moral formellement caractérisé.

Quoi ?

Le management toxique n’est pas, en soi, une catégorie juridique. Contrairement au harcèlement moral (art. L.1152-1 du Code du travail), qui suppose des « agissements répétés » visant à dégrader les conditions de travail d’un salarié identifié et à porter atteinte à sa dignité, sa santé ou son avenir professionnel, le management toxique désigne un style managérial — autoritarisme, rigidité, absence d’écoute, dénigrement systématique — qui dégrade la santé mentale d’un collectif, sans qu’une victime individuelle porte nécessairement plainte. C’est précisément ce vide que l’arrêt du 6 mai 2025 (Cass. soc., n° 23-14.492) vient combler : la Cour a validé le licenciement pour faute grave d’un responsable d’édition dont l’autoritarisme et la rigidité avaient provoqué une « souffrance mentale généralisée » dans son équipe, alertes du médecin du travail à l’appui — alors même qu’aucun harcèlement moral n’avait été formellement caractérisé sur une victime précise. La faute grave, rappelle la chambre sociale, s’apprécie sur les seuls faits du salarié fautif, indépendamment des carences éventuelles de l’employeur ou du comportement d’autres salariés. Reste que l’employeur garde, en toile de fond, une obligation de sécurité (art. L.4121-1) : prévenir ce type de dérive fait partie de ses obligations, pas seulement le sanctionner une fois le mal fait.

Pourquoi maintenant ?

Deux signaux se recoupent. Le premier est juridique : pour la première fois, la Cour de cassation reconnaît le management toxique comme une faute autonome, sans passer par la case harcèlement moral — une qualification souvent difficile à établir individuellement, car elle exige de prouver des agissements répétés contre une personne précise. Le second est statistique : selon l’EU-OSHA (« OSH Pulse 2025 », 23 septembre 2025, 25 688 répondants dans l’UE27), la France affiche le taux d’exposition au harcèlement et à l’intimidation au travail le plus élevé d’Europe (14 %, contre 8 % en moyenne UE) — alors que sur d’autres facteurs de risque psychosocial (pression temporelle, manque de reconnaissance), la France se situe dans la moyenne européenne. C’est bien ce facteur-là qui la distingue. Côté praticiens, Liaisons Sociales publiait en février 2026 une grille de quinze comportements caractéristiques du manager toxique — contrôle excessif, objectifs intenables sans moyens, reconnaissance minimale doublée d’une critique amplifiée, climat de peur —, signe que le sujet est désormais traité comme un risque à cartographier, pas seulement comme un ressenti individuel à gérer au cas par cas.

Ce que ça change côté DRH

Documenter avant de sanctionner : dans l’affaire jugée le 6 mai 2025, ce qui a permis le licenciement, c’est un dossier construit dans la durée — alertes remontées dès 2017, témoignages de plusieurs collaborateurs, signalement du médecin du travail, avertissement resté sans effet. Sans cette traçabilité, la faute grave ne tient pas.

Ne plus attendre une plainte individuelle pour agir : une alerte collective ou une remontée du médecin du travail ne peut plus être classée sans suite au motif qu’« aucun salarié ne se plaint nommément ». La jurisprudence traite désormais l’impact psychique collectif comme un critère de sanction à part entière.

Cartographier le risque en amont : avec la France en tête des pays européens sur l’exposition au harcèlement et à l’intimidation, l’évaluation des pratiques managériales (enquêtes internes, 360°, entretiens de sortie) devient un outil de prévention au même titre que le DUERP — pas un supplément d’âme RH.

Pour aller plus loin

Le management toxique se loge souvent dans l’angle mort d’un style de leadership jamais interrogé : notre dossier détaille les styles de management et leurs dérives possibles. Et quand il n’est pas traité à temps, il nourrit directement les risques psychosociaux que la loi impose désormais d’évaluer et de prévenir dans le DUERP.